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时间:2010-01-21来源:未知

  企业的新产品犹如企业的新鲜血液,能够给企业增加新的活力和动力。许多企业就是因为老产品持续老化,新产品死亡率居高不下,从而导致企业的市场不断丢失,利润严重缩水,企业经营举步维艰,那么企业怎么做才能确保新产品的成功呢?

  制定行之有效的考核和激励方案。许多企业新产品之所以不成功,是因为企业的团队根本就没有引起重视,企业对业务人员既没有考核,也没有激励。这样一来,业务人员便不会主动去推销,新产品还没有走向市场,就先被自己的团队给否定了。

  因此企业要想把尤其对企业来讲具有战略意义新产品成功,首先就要把上市新产品的意义给业务人员讲明白,并制定行之有效的考核和激励方案。

  某企业一只非常具有竞争力的新产品,但是一直不理想,老板非常着急,找到我让我出主意。我经过和老板的沟通,发现由于企业对业务人员没有针对业务人员出台任何措施,于是业务人员便想,不想就不。

  找到症结后,我便给他建议并制订了一份针对新产品的详细考核和激励方案。一方面所有业务人员头上都挂上任务指标参与考核,不力的要受到相应处罚,总监/大区经理/区域经理不力的要受到降级甚至撤职处分;另一方面开展擂台赛,只要业务人员大力并有业绩,可在正常的薪资方案外拿到相应的奖金并在月度大会上成为讲师向大家传授经验,一定时期(以三个月和半年为时间段)销售特别突出的,召开全体人员会议,由企业董事长和总经理亲自颁发奖状和额外奖金,并且这些人员做为企业将来干部选拨的优先考虑对象。

  这个方案一实施,马上在团队中引起震动。没有多长时间,我便接到老板的电话,说公司的这款新产品的销量在原基础上翻了十多倍,业务人员的信心和士气得到了大幅度的提升。过了几个月这个企业的这款新产品便很快地扎根开花,该公司也很快引起了行业同行的重视,企业的盈利能力也得到大幅提升。

  经销商的引导和强制要求。由于企业的新产品的成功离不开经销商的支持/配合和资源的倾斜,所以如何给经销商足够的压力和动力,让他们大力去,这也是企业的新产品能否成功的关键因素。

  那么企业该采取那些措施去给经销商足够的动力和压力的呢?

  在动力方面,要给经销商讲明企业上新产品的原因和市场前景,以及经销商大力这些新产品能够给他带来的利益。另外可以把经销商享受某些政策与新产品结合在一起,让经销商自己权衡。比如:企业新产品达到一定程度时由企业出工资给该市场派驻助销员,帮助经销商进行产品宣传和做其他工作。为了鼓舞经销商,企业高层可亲自到那些重要的市场和新产品的好的市场拜访。

  在压力方面,对于企业重点的新产品,如果经销商拒绝投放或不用力去推的产品,可以告诉他,企业可以就新产品在该市场另外开设经销商。另外拒绝投放企业新产品或不力的则无权享受企业的某些政策。

  某企业推出了一款新产品,安徽区域的经理通过努力,新产品的的非常顺利并取得不错的业绩,但是有一个市场的经销商却拒绝投放,由于该经销商是公司的一个大户,与公司领导的关系非常好,管理起来难度比较大。为了实现新产品在该市场的上市并,该经理和企业领导经过沟通达成共识,把该市场新产品定了考核目标,并把其他产品的促销政策与这些新产品的的考核目标捆绑在了一起。经过这一措施,该市场的经销商从不得不到后来销量的迅速提升(因为该市场基础比较好).

  坚持不懈。新产品从市场导入到成长在到成熟,需要一定的时间和过程。如果企业忽视这一规律,往往会造成在新产品的上虎头蛇尾,最后不了了之。因此一个新产品要想实现成功的,就需要坚持不懈。

  企业在新产品不能做到坚持不懈的表现主要有:

  1. 对新产品的上市没有进行很好的分析跟踪,一旦发现不是很理想,,就自己丧失信心,最后不了了之.

  2. 有的企业相信,多养些孩子,不一定那一个孩子一旦出息了,自己也就赚了。在这种心理支配下,许多企业会同时或紧跟着推出一些换汤不换药的新产品,搞得业务人员和经销商一头雾水,不知到底该那个产品,结果造成孩子养了不少,却一个也没有培养成才。产品各个营养不良,最终都没有成功

  笔者有一次接触一个企业,发现该企业库存的产品原材料堆积如山,严重的占压着企业的流动资金,搞得企业经营举步维艰。通过详细了解,这些原材料造成的积压都是企业开发新产品所造成,而许多新产品经过分析,还是很有市场竞争力的。而之所以造成这样的结局原因就在于企业一个新产品推出后,由于没有详细的上市方案,产品一旦失利,企业就急着出替代产品或其他新产品,结果造成恶性循环,原材料越积越多,而新产品也没有成功。

  针对上述情况,笔者向企业提出建议,不要再急着出新产品了,先把库中的新产品原材料盘点一下,先从非常具有竞争力的产品入手,制定出详细的上市方案和团队的考核激励方案,并坚持执行一段时间。结果企业的新产品原材料不断的变成了有竞争力的产品,有几只新产品还逐步成立企业的主导产品。其他的竞争力不明显的新产品原材料也依次类推推向了市场,企业的原材料积压问题得到了解决。

  建立标杆和样板市场。企业推出新产品,除非企业在电视等媒体等大量投放,最好不要在所以市场同时发力。可以通过集中企业资源建立标杆和样板市场,以起到鼓励经销商和团队信心与士气的作用。

  某企业推出了一款新产品,也制定了产品上市方案和团队考核和激励方案,虽然业务人员和经销商都在,但是都是不温不火。而在许多业务人员和经销商看来,认为自己已经做得很不错了,还有的认为这个产品就不可能在市场上有多好的销量和表现。老板很着急,但是也苦无良策。

  针对这一情况,笔者向该企业建议,让企业的总监/大区经理/各销售经理亲自各主抓一个市场,把新产品的在这些市场做为一项主要工作项目,用来建立标杆和样板市场。由于这些市场有了团队的主要管理人员亲自操刀和运作,首先这些市场的新产品销量得到了大幅提升。然后再由他们共同制作一套新产品标准化作业流程和模式,并针对所有业务人员进行培训,要求他们按照这些流程和模式去复制和运作。当然结果老板达到了自己的新产品目的。

  把新产品的工作着力点放在目标消费群集中的场所。许多企业的新产品之所以失利,往往是由于把产品交给经销商后,却不能告诉新产品的主要目标消费群和的要点,结果经销商拿到新产品后就拿货乱铺一气,有的产品一旦偏离新产品主要目标消费群集中的场所,就会造成货物积压或退货,而以积压和退货,经销商就会丧失对新产品的信心,从而不愿再下大力气去。例如:方便面的新产品可以首先针对主要目标消费群体的学校/社区/菜市场等发力,通过这些群体的接受和重复购买,从而带动其他渠道的销售。

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责任编辑:落飞

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